Croissance organique vs croissance externe : trouver le juste milieu

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Pour développer leur activité, les entrepreneurs et porteurs de projets ont le choix entre des stratégies de différentes natures. Avec deux leviers principaux : la croissance organique et la croissance externe. Si chacune présente des avantages et des limites, c’est souvent dans l’équilibre entre les deux que se joue la réussite d’une enseigne.

En 2024, le secteur de la franchise affichait une excellente dynamique en France avec un chiffre d’affaires global de 88,64 milliards d’euros, selon l’Observatoire de la franchise. Le pays compte aujourd’hui plus de 2 000 réseaux de franchise. Des chiffres qui confirment la solidité et l’attractivité du modèle.

Une croissance qui peut s’expliquer par deux stratégies complémentaires : la croissance organique, qui correspond au développement interne par l’ouverture de nouveaux points de vente au sein d’un réseau existant, et la croissance externe, qui passe par l’acquisition ou la fusion avec d’autres réseaux ou points de vente déjà établis. La progression continue du nombre de réseaux suggère une dynamique interne forte, portée par le développement d’enseignes locales ou l’essaimage de marques déjà bien implantées. En parallèle, la concentration du secteur, avec des groupes qui rachètent ou intègrent d’autres enseignes, montre que la croissance externe gagne du terrain, notamment dans des secteurs comme l’alimentaire ou les services à la personne. La franchise en France évolue à la croisée de ces deux modèles de croissance.

La croissance organique pour grandir en interne

Une enseigne engagée dans une démarche de croissance organique va doper son nombre de points de vente, par exemple, en recrutant de nouveaux franchisés – sans compter les franchisés qui deviennent multi-franchisés ! Si on se place du point de vue du franchisé, rejoindre un réseau que l’on connait bien, dans un secteur d’activité que l’on maitrise, semble moins risqué.

D’autre part, si le franchisé rejoint un réseau qui privilégie la multi-franchise « cela lui permet de capitaliser sur son aventure entrepreneuriale et de mailler son territoire », appuie Sylvain Bartolomeu, consultant expert en franchise et président de Franchise Management. « Côté franchiseur, la croissance organique a un effet d’aubaine. Le plus difficile, généralement, quand on est franchiseur, c’est d’acculturer des candidats à la franchise, au métier de chef d’entreprise en réseau. Lorsque des franchisés deviennent multi-franchisés, le savoir-faire est déjà transmis ». Ainsi, les coûts de contrôle sont maitrisés.

Si elle a l’avantage de présenter peu de risques, la croissance organique est un processus plutôt lent. Ce fonctionnement présente d’autres limites, comme le danger de la spécialisation et le manque d’innovation. « Il y a des secteurs d’activité qui sont plus contraints, des métiers qui demandent une qualification particulière, des spécialités, ce qui restreint le recrutement de franchisés. Par exemple, dans l’univers du bâtiment il faut avoir les connaissances techniques nécessaires. C’est un métier qui demande des profils spécialisés », illustre le président de Franchise Management.

Autrement dit, plus un secteur est technique ou réglementé, plus la croissance organique se heurte à des barrières à l’entrée importantes pour les futurs franchisés…Donc plus difficile de grandir sans racheter ?

La croissance externe pour un développement rapide

Contrairement à la croissance organique, la croissance externe consiste pour une entreprise, à fusionner ou à racheter d’autres enseignes. Ce mode de croissance est plutôt réservé aux grandes entreprises, aux plus grands réseaux. Il permet un développement rapide, en particulier lorsque les entreprises sont complémentaires. La croissance externe peut aussi être transposée dans une stratégie de diversification, afin d’obtenir de nouvelles compétences ou de se développer sur un autre marché.

Pour le recrutement, cela peut être l’occasion pour les franchiseurs de recourir à des candidats qui viennent d’horizons différents, élargir les profils. « Par rapport à la croissance interne, on renoue avec l’essence même de la franchise : permettre à des personnes de se réorienter, d’apprendre un nouveau métier clé en main », ajoute Sylvain Bartolomeu.

Lorsqu’un franchiseur a acquis de l’expérience et a déjà ouvert 150 points de vente, il devient plus facile pour lui de recruter des profils qui ne viennent pas directement du secteur. Avec une structure solide, des dispositifs de formation et un bon accompagnement, il est en mesure d’encadrer efficacement des franchisés venus d’autres horizons.

Nombre d’enseignes ont appliqué cette stratégie, parmi elles : Domino’s a fait l’acquisition de Pizza Sprint en 2016, Afflelou d’Optical Discount en 2015, Solvimo d’Avis Immobilier la même année… Plus récemment, c’est le Groupe La Boucherie qui a fait le pari – risqué – de racheter Courtepaille, qui était à bout de souffle. « Chaque enseigne sera supportée par sa propre équipe. Via ses propres animateurs réseaux, ses propres équipes marketing, etc. Demain, les deux enseignes seront soeurs, même si elles n’évoluent pas sur le même terrain », confiait Alexandre Baudaire, directeur général délégué du groupe La Boucherie, dans les colonnes de L’Officiel de la Franchise en 2023.

Trouver le bon équilibre

« En franchise, mieux vaut privilégier des stratégies de développement hybrides, mais maîtrisées. Il ne faut pas oublier que le rôle du franchiseur est de permettre à des personnes de devenir indépendantes. Cela implique de lourdes responsabilités pour les franchisés : embaucher, investir leur patrimoine, gérer une activité. Pour que le modèle fonctionne, la prudence s’impose », insiste le consultant en franchise.

En effet, une croissance mal maîtrisée fragilise l’ensemble du réseau. Dans les réseaux qui s’appuient fortement sur la multi-franchise, qui veulent grandir uniquement par leurs franchisés sans racheter d’autres marques, un risque émerge : certains franchisés peuvent prendre beaucoup de poids. S’ils ne partagent plus la vision ou les orientations de la marque, cela peut freiner la dynamique du réseau.

« Ce que je recommande toujours aux franchiseurs, c’est d’adopter une stratégie mesurée et cohérente. L’idéal, c’est un modèle hybride qui combine des magasins en propre, des mono-franchisés et quelques multi-franchisés. Il faut aussi ouvrir la voie à l’ascension interne, en permettant à des salariés d’évoluer vers la franchise. Cela renforce l’engagement et permet de garder le contrôle sur le management du réseau », préconise le consultant.

Adopter une stratégie hybride permet au franchiseur d’assurer le bon fonctionnement de son réseau. « Avec des profils de franchisés diversifiés, on crée de l’intelligence collective. » Le président de Franchise Management insiste sur le fait que la vitesse de développement d’un réseau dépend de sa capacité à bien accompagner ses franchisés. Pour se développer efficacement, il faut de bons candidats et une structure solide pour les encadrer. Entre croissance organique et externe, tout l’enjeu pour les franchiseurs est de trouver le bon équilibre pour bâtir un réseau pérenne et performant.

LISA BEGOUIN