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En restauration ou dans les franchises qui embauchent régulièrement des saisonniers, manager son équipe n’est pas toujours simple. En cause, un turn-over élevé qui impose de repenser constamment son management. Comment y faire face ?
Le turn-over touche de nombreuses entreprises, mais certaines plus que d’autres. Notamment celles qui sont liées aux secteurs de la restauration, du bien-être, de l’hôtellerie ou encore des services à la personne.
En entreprise, le turn-over désigne le renouvellement de ses effectifs après des départs. Selon l’Insee, en 2021, en France, le taux de rotation moyen serait d’environ 15 %, tous secteurs d’activité confondus.
Un turn-over de 5 % serait ainsi considéré comme bas. À l’inverse, un taux de renouvellement dépassant les 15 % pourrait être vu comme élevé. Pour le secteur de la restauration, ce taux de rotation s’élève même à 44 % et la durée d’engagement moyenne est de 2 à 3 ans.
Ces situations de turn-over installent un contexte d’instabilité pour les franchisés mais aussi pour les employés. Ce qui entraîne également un coût important pour le recrutement, une perte des savoir-faire… sans compter l’impact sur la cohésion d’équipe !
Comprendre les causes d’un turn-over
La restauration est un des secteurs les plus touchés par des employés qui viennent et s’en vont. Horaires atypiques, pénibilité, travail debout… les conditions de travail peuvent s’avérer éreintantes.
En outre, les postes proposés sont régulièrement des jobs qualifiés « d’étudiants », qui ne permettent pas de perspective de progression.
D’autres raisons peuvent aussi expliquer un taux de renouvellement élevé : faible reconnaissance, climat dégradé, absence de communication ou encore salaire jugé trop faible.
« On constate que c’est sur des postes comme ceux d’équipier, des petits jobs, où il y a le plus de turn-over. Avant ces emplois avaient de la valeur, aujourd’hui ils disparaissent, il y a une vraie pénurie », explique Laurent Kruch, directeur du pôle stratégie et fusion acquisitions au sein du cabinet de conseil Progressium.
Effectivement, dans les entreprises plus importantes, sur des postes « plus valorisés », le taux de roulement est beaucoup plus faible. Ce qui laisse présumer une bonne qualité de vie au travail et renforce la marque employeur.
Mais dans ces secteurs spécifiques, comme la restauration, l’hôtellerie ou encore les services à la personne, la donne est différente. Ce n’est pas l’entreprise qui est pointée du doigt, mais tout un marché qui fonctionne ainsi.
Le défi majeur pour les franchisés, c’est de pouvoir forger un collectif efficace et productif. Une perte dans un effectif peut entraîner une baisse de l’efficacité collective et une difficulté à atteindre ses objectifs.
Plusieurs autres enjeux entourent les managers en franchise, notamment le recrutement.
« Dans la restauration, on fait effectivement plus de périodes de recrutement, d’intégration et donc on est obligé de faire des compromis sur certaines choses. On n’a pas le choix ! », s’exclame Pierre Michel Cros, fondateur du cabinet de conseil Maturae et expert en franchise.
Ils doivent également faire face aux coûts associés à ces départs, qui incluent les indemnités de licenciement, les dépenses de recrutement et de formation pour les nouveaux.
« Ces situations d’instabilité peuvent également créer des tensions et des déceptions au sein des équipes », ajoute l’expert. Une position délicate pour le manager, qui doit jongler entre fidélisation des équipes présentes et intégration des nouvelles.
Pour Laurent Kruch, il s’agit avant tout de « savoir stabiliser son équipe », afin de passer la situation de turn-over sans perte.
Comment bien manager ?
Pour tous les franchisés, et peu importe le secteur, il s’agit d’acquérir des compétences managériales en amont de sa prise de fonction. Manager, ça s’apprend et c’est une fonction qui impose des responsabilités importantes.
Le manager, c’est celui qui prend les décisions, qui anime et guide ses équipes.
« Si on prend le management dans le commerce par exemple, il a trois tâches principales : le recrutement, l’intégration et le cadrage des équipes », détaille Pierre Michel Cros.
« C’est compliqué pour lui (le franchisé). Quand il arrive, il doit apprendre un nouveau métier, un nouveau secteur, de nouveaux services proposés, etc. », précise-t-il. Et ce, en plus du management d’équipe.
Accompagnement, proximité, accessibilité, feedback régulier, créer un environnement favorable à l’écoute et au partage. Et surtout valoriser le travail des équipes et faire attention à leur bien-être. Des prérogatives nécessaires.
Mais le manager peut également se concentrer sur un noyau solide, celui dans l’entreprise qui ne bouge pas.
« Dans beaucoup de systèmes, le patron crée un cercle très restreint, c’est sur cette équipe qu’il faut être attentif. Pour le reste, on ne peut retenir le sable qui a vocation à ne pas rester », confie Laurent Kruch.
Pour lui, il y a un management du premier cercle et un management du second cercle.
« Ce n’est pas une question de désintérêt, les deux sont autant considérés mais à un degré différent », conclut-il. Il insiste tout de même sur l’importance du respect accordé à chaque salarié, qu’importe son statut.
Un accompagnement des franchisés
Si en règle générale les bases du management s’appliquent à différents métiers, il comporte certaines spécificités selon le secteur. L’informatique n’aura pas le même fonctionnement qu’une franchise dans la vente. Les coachings, notamment, sont différents.
Ainsi, bien se former en tant que franchisé est nécessaire. Il existe plusieurs méthodes.
« Généralement ce sont les têtes de réseaux qui forment les futurs franchisés. Mais on peut également demander à se faire former », précise le fondateur du cabinet Maturae.
Au sein d’organismes tels que la CCI, la CMA ou encore une institution comme Acadomia Pro. Des formations spécifiques au secteur : gestion des plannings volatils, multi-tâches, réactivité, rapidité de l’exécution des tâches ou gestion des roulements.
« Les franchisés ont besoin de conseils, d’accompagnement notamment pour le recrutement, savoir choisir le bon profil. On les aiguille, on leur fournit des grilles de compétences, des outils à suivre », complète-t-il.
Transformer le turn-over en opportunité
Un taux de roulement élevé en entreprise n’est pas synonyme d’échec. Il peut permettre de capitaliser sur la diversité des profils avec des regards neufs, de nouvelles idées.
Pour le franchisé, c’est aussi l’occasion d’adapter ses méthodes de management et de nourrir son expérience. Cela lui permet ainsi d’anticiper les départs, de savoir comment réagir et comment (re)former un salarié.
Un moyen également de repérer les zones d’incompréhension et d’erreurs commises. Et d’instaurer au quotidien une culture du feedback.
« Le conseil que je peux leur donner, c’est let it go, laissez passer. Faites du mieux que vous pouvez, de toute façon ce n’est pas à cause de l’entreprise, c’est la volatilité du marché », conclut l’expert du cabinet Progressium.
Oui, le management est un métier difficile, et oui il l’est peut-être encore davantage lorsque vos équipes ne sont jamais les mêmes.
CLARA SEILER
