Temps de lecture estimé : 3 minutes
En toutes franchises
Gérer à terme plusieurs points de vente est une volonté manifestée des nouveaux prétendants à la franchise. Un exercice qui induit quelques jongles et subtilités…
Voilà maintenant plusieurs années que David Borgel, dirigeant du cabinet de conseil Franchise Me Up, aiguille les grandes enseignes de franchises vers des profils de candidats à l’aise avec la gestion de points de vente. Si la décision finale revient bien évidemment au franchiseur, il assure une présélection. Et peut dire qu’il a constaté un changement de comportement parmi les postulants. « Lors de l’entretien, neuf profils sur dix me disent désormais ‘moi, j’ai l’ambition d’ouvrir plusieurs franchises’, alors qu’ils n’ont même pas encore exercé, explique-t-il. Autrefois, on attendait de diriger dans un premier temps un point de vente avant d’ambitionner l’ouverture d’un second. L’appétit venait en mangeant. Ce n’est plus le cas. »
Nouveau public de candidats
La raison de ce changement trouve sa source dans une statistique : 75% des dirigeants de franchises sont d’anciens salariés. Avec la prolifération des ruptures conventionnelles qui donnent le droit à un matelas de deux ans de chômage, le profil des postulants à la franchise a évolué. « On voit apparaître moins de techniciens, de gens issus du même cœur de métier que l’enseigne qu’ils visent, mais davantage de managers et d’anciens cadres d’entreprises, poursuit David Borgel. Les opérationnels purs sont moins dans l’optique du multi-établissement. Pour les autres, les franchiseurs forment au métier, il n’est donc pas grave de ne pas être du sérail ; ce qui compte est de savoir gérer des équipes. » Agé de seulement 32 ans, Arnaud Bonello dirige aujourd’hui deux magasins Irrijardin dans les Landes, une enseigne spécialisée sur la vente de matériel d’arrosage de jardin, de spa et de piscines. Il est venu à la franchise par opportunité en 2015, après avoir vendu une première entreprise quelques années plus tôt avec son associé. « Très vite, notre objectif a été d’être multi points de ventes. Idéalement, on aimerait en ouvrir un tous les deux-trois ans. Mais il faut faire ses preuves auprès du réseau. Cela-dit, d’entrée de jeu, nous avons fait part de notre volonté auprès de nos interlocuteurs », précise-t-il.
Stratégie offensive ou défensive
Alors qu’en moyenne un franchisé possède 1,5 point de vente, la volonté croissante de la multigestion est bien palpable. « Ouvrir un deuxième point de vente lorsque le premier est rentable et installé est une tendance normale et courante aujourd’hui. La franchise est un milieu où tout est balisé, les process sont clairs. Donc pourquoi ne pas ouvrir un deuxième point de vente ? C’est une manière comme une autre de faire du placement financier », avance Chantal Zimmer, déléguée générale de la Fédération française de la franchise. Autre atout, au-delà de la perspective évidemment non négligeable pour le chef d’entreprise d’augmenter ses revenus en dupliquant son modèle : ouvrir une seconde franchise est une manière de mailler le territoire et d’empêcher ainsi la concurrence de venir s’installer à un endroit susceptible de mettre en danger le premier magasin ou restaurant. « Cibler les étudiants à un endroit de la ville et le personnel de bureau sur une autre zone est un bon moyen de pérenniser son business », note David Borgel.
Déléguer et céder des parts
Mais il ne suffit pas d’avoir simplement de l’ambition pour que tout se déroule sans encombre. Une ouverture de point de vente prend de l’énergie et du temps, deux données que le dirigeant ne pourra plus consacrer à son premier commerce : il est donc vital de savoir déléguer. « Je conseille souvent aux franchisés qui ouvrent une deuxième affaire de nommer un manager à la tête de la première, et de lui céder des parts sociales. S’il est lui-même impliqué, il sera plus sérieux. Et l’absence du dirigeant sur le lieu de travail au quotidien aura un impact minime », raconte David Borgel. C’est aussi le constat dressé par Arnaud Bonello. Les petites mains méritent considération et récompenses. « Dans notre métier, on a affaire à une clientèle de proximité. Avec deux points de vente, vous êtes obligé de vous structurer, de prendre de la hauteur et du recul par rapport à la caisse, au profit d’une stratégie plus managériale. Donc nous avons salarié deux personnes de confiance. Bien déléguer, c’est d’abord bien former et responsabiliser ses équipes pour que chacun tire dans le même sens. » Au niveau des chiffres, en revanche, il ne s’estime pas chamboulé par la gestion de deux points de vente. « Nous avons créé deux structures différentes pour distinguer les deux magasins et ne pas les noyer dans la même comptabilité, si par exemple un jour les affaires vont moins bien et que l’on veut en vendre un, expose le jeune homme. Mais nous avons le même comptable pour les deux. Aussi, nous avons la possibilité de jongler avec les stocks et les modèles d’exposition. » Enfin, l’autre tendance qui commence à gagner du terrain : gérer des commerces dans des filières différentes les unes des autres, soit de la pluri franchise. Par exemple, tenir à la fois un fleuriste et une enseigne de restauration. « Cette configuration concerne 15% des franchisés », précise Chantal Zimmer. Il faut alors être prêt à suivre une nouvelle formation à un métier complètement différent, mais, dans le cas de commerces de proximité où le franchisé est directement en contact avec la clientèle, cette stratégie permet, en sympathisant, d’envoyer les consommateurs d’un point de vente vers l’autre.
Marc Hervez
