Temps de lecture estimé : 4 minutes
Communiclé !
Comme toute entreprise, un réseau de franchise est susceptible de connaître des conflits internes. Ils vont opposer des franchisé·es ou le franchiseur et un ou plusieurs franchisé·s, ou encore un franchisé en interne. Dans tous les cas, la santé du réseau et son image vont en souffrir. Essentiel de savoir gérer et prévenir ces conflits. La clé : communiquer.
Dans un réseau de franchise, plusieurs types de conflits surviennent. Il y a des conflits au sein du réseau, entre des franchisé·es et la tête de réseau. Ils portent sur des désaccords (réels ou dus à une mauvaise interprétation), sur certains domaines « imposés » par le franchiseur (par exemple, la politique de communication). Quand il ne s’agit pas d’un phénomène de jalousie due à une inégalité de traitement perçue ou réelle… « Tout est dommageable pour le réseau : son image en est impactée, ce qui à son tour impacte le recrutement… », cascade Anne Rendu, spécialiste de l’entente et dirigeante d’Infinity Link. Il est donc essentiel de savoir gérer et prévenir les conflits. « La prévention et résolution de conflit par la médiation offre trois avantages principaux : un gain de temps, pour tout le monde, dirigeant·es comme salarié·es, un gain de productivité et un gain d’argent. Sans compter une sérénité gagnée pour les dirigeants et collaborateurs. » Ces réflexions s’appliquent également aux conflits entre franchisé·es ou intrafranchisé·es. « La plupart des conflits entre franchisé·es trouvent leur origine sur des questions de territoire d’implantation et d’exclusivité », décrit Emmanuelle Courtet, directrice générale de Progressium et membre du Collège des experts de la Fédération française de la franchise. Et là, c’est de la responsabilité du franchiseur, qui a, par exemple, mal préparé son découpage. Et c’est alors la responsabilité du franchiseur que de résoudre le problème. C’est aussi le cas lorsqu’il existe des inégalités de traitement entre franchisé·es. Enfin, lors de conflits internes au sein d’une franchise, aux conséquences similaires, le franchiseur doit se limiter à un rôle de conseil – pour raisons légales. Mais c’est souvent efficace : en exposant les conséquences de la crise sur le réseau entier, en recommandant des experts en médiation. De ce point de vue, un·e franchisé·e est mieux placé·e qu’un chef d’entreprise classique, qui, lui, se retrouve seul dans ce genre de situation.
Prévenir et traiter sans attendre
Il faut toujours traiter les conflits dès que possible. Sinon, la situation va s’envenimer, au détriment de tous. « Personne n’a intérêt à aller jusqu’au conflit ouvert voire judiciaire, souligne Jean-Luc Cohen, cofondateur du Cabinet Framboise. Les litiges sont longs. Pendant ce temps, le réseau souffre. Je préconise têtes de réseaux stratégie été 2022 franchise-concepts.fr |33 l’utilisation d’accords transactionnels… Et si un ou une franchisé·e veut sortir, il faut le·la laisser sortir – si le ou la dirigeant·e n’est plus engagé ·e dans l’aventure, il·elle ne pourra que la freiner. » La prévention est essentielle. « Pour cela, le mieux est de multiplier les occasions de dialogue entre franchisé·es et franchiseur : organes dédiés, commissions, réunions régionales et nationales… », liste Emmanuelle Courtet. Car un conflit ne se fait pas jour soudainement. Il est issu de l’accumulation de contraintes, de petits incidents… Il est nécessaire d’apprendre à repérer ces « signaux sensibles ». Nombre d’outils, aujourd’hui, servent à détecter des potentiels conflits : les solutions de comptabilité numériques assurent un suivi quasi instantané de la santé financière d’une franchise, par exemple. Et des outils comme la visio « voient » quelqu’un dans la journée. « Un élément que j’ai toujours trouvé parlant est la participation aux séminaires ou aux grands-messes nationales. S’il y a plus de 30 % d’absence, il faut se poser des questions, estime Jean-Luc Cohen. Qu’un·e franchisé·e ne sollicite plus le réseau pendant trop longtemps est également un signal : n’est-ce pas le signal d’un lâcher-prise ? ».
Animation et communication
Dans toute l’affaire, l’acteur le plus essentiel est l’animateur·rice. Il ou elle est au plus proche des franchisées, est le·la mieux placé·e pour recueillir les doléances, faire remonter les solutions, détecter les tensions… C’est un rôle clé. Mais il faut que cet élément soit bien formé à ces nouvelles fonctions. Il ne s’agit plus simplement de contrôle mécanique de certaines données. Il faut avoir établi un vrai lien avec le·la franchisé·e. Car il n’est pas rare qu’il y ait, dans la direction de certaines franchises, une sorte de honte à demander de l’aide : ils ou elles sont, après tout, des entrepreneur·ses… La confiance est alors essentielle pour débloquer la communication. Car il s’agit bien de communication – pas simplement se parler, mais comment on le fait, « quelques techniques simples – ne pas s’arrêter à des interprétations, aller voir l’autre pour exprimer son ressenti et maintenir la communication – vont détendre les relations et éviter des conflits dus à un malentendu », explique Anne Rendu. Malheureusement, on a tendance à se pencher sur le sujet quand la crise est installée. Il serait plus efficace d’intégrer une formation de ce type à la formation initiale du réseau.
Jean-Marie Benoist
Retrouvez toutes nos parution sur notre kiosque numérique en cliquant ici et pour vous abonner au magazine, c’est par ici : s’abonner.
