Temps de lecture estimé : 4 minutes

Laurence Pottier Caudron

Métier : recruter. Historique : premier réseau d’agences de recrutement développé en franchise. Classé : meilleure relation client de la profession par BVA*. Objectif à horizon 2025 : ouvrir 250 franchises en misant sur les valeurs qui ont fait la réussite du groupe. À sa tête : Laurence Pottier Caudron, fondatrice. Entretien.

Dans quel contexte avez-vous créé Temporis ?

À l’époque, il y a 22 ans, j’étais directrice d’agence chez Adecco. J’ai remonté une agence qui ne fonctionnait pas et cette agence est devenue meilleure agence de la région. Je suis devenue directrice régionale. Au moment du passage aux 35 heures, on m’a demandé de vendre des concepts auxquels je ne croyais pas, ce que je ne sais pas faire. J’ai alors pensé il y avait une place à prendre sur le marché, moyennant un très bon service juridique et un très bon service informatique. J’ai créé le premier réseau de franchise d’intérim en France.

Comment définissez-vous votre métier ?

Je crois beaucoup à la force du réseau, créatrice d’une synergie. Il rend possible le cumul entre un ancrage local et la force d’un grand groupe. Notre réponse est adaptée, tant aux besoins des entreprises qu’aux attentes des travailleurs. J’ai un profond respect pour la valeur du travail et la façon de dire les choses. Quiconque met un pied dans notre entreprise se rend compte de notre différence fondamentale avec les autres acteurs du secteur.

Comment se traduit votre volonté de mettre l’humain au centre ?

Jusqu’à notre arrivée sur le marché, seule l’entreprise était un client d’intérêt. Les chercheurs d’emplois étaient simplement considérés comme un moyen de satisfaire l’entreprise. Pour nous, ils sont aussi de véritables clients que nous cherchons à satisfaire. Nous avons donc deux clients à satisfaire : les entreprises et les intérimaires. Il est très intéressant de simplifier la partie administrative pour se rencontrer sur l’humain. C’est en grande partie ce qui nous différencie des autres réseaux du secteur. Cette différence induit toutes les autres. Je souhaite non pas qu’on ait le meilleur chiffre d’affaires, mais qu’on ait la meilleure réputation. Il se trouve que la qualité se transforme souvent en quantité…

Aujourd’hui beaucoup de réseaux mettent en avant l’importance de l’humain…

En période de pénurie de candidats, les entreprises tentent d’enjoliver leur image pour attirer les salarié·es. Chez nous, l’intérêt pour le client est constitutif de notre ADN. Beaucoup d’entreprises veulent aujourd’hui acquérir des valeurs. Mais les valeurs, c’est ce qu’il y a de plus difficile à acquérir ou à changer ! Temporis n’a pas eu d’effort de changement de valeur à faire dans la foulée de cette période de crise. Nous fidélisons bien plus que nos concurrents et cette fidélisation est devenue une force. Nous n’avons pas entrepris cette démarche de manière utilitariste, mais il se trouve que la fidélisation est la conséquence de l’importance accordée au facteur humain.

Quel profil de candidat·es cherchez-vous ?

Les candidat·es à la franchise qui veulent rejoindre le réseau doivent éprouver un réel intérêt pour les personnes. La condition pour devenir franchisé·e est d’être axé·e sur les valeurs humaines : avoir un bon relationnel, aimer les gens… Dès lors que le franchisé applique notre concept, ça fonctionne. Ils n’ont rien à inventer. Nous formons toute l’équipe de la nouvelle agence. Cette équipe démarre avec trois personnes. Le ou la franchisé·e se forme et recrute. Pendant qu’il·elle termine ses travaux, c’est au tour de ses salarié·es de suivre la formation. Tous suivent exactement le même programme pendant cinq semaines.

Comment Temporis a aidé ses franchisé·es à passer la crise ?

Nous avons supprimé des minima de redevances, ce qui représente environ 500 000 euros. Les candidat·es à la franchise Temporis apprécient cette cohérence entre ce que nous disons et ce que nous faisons. Cette volonté de cohérence s’est montrée omniprésente. Notre plus-value découle directement de cette façon de faire. Notre activité en temps de crise a moins régressé que celle de notre marché de référence. Aujourd’hui, nous repartons plus vite que le marché. Nous avons aussi tiré beaucoup d’expérience de cette période car nous avons été concentrés sur l’opérationnel. On mesure alors les choses qui fonctionnent et celles qui fonctionnent moins bien.

Quels sont vos nouveaux objectifs ?

Les objectifs post-crise sont nombreux. En premier lieu, nous cherchons la satisfaction des franchisé·es du secteur. Nous avons segmenté le réseau selon l’expérience : acquisition, consolidation, maîtrise, expertise. Nous évaluons le degré de satisfaction de chacune de ces catégories de franchisé·es. À cette occasion, nous avons pris conscience que beaucoup parmi eux et elles ont « grandi » grâce au réseau. Dix-neuf salarié·es sont devenu·es franchisé·es. Dès le départ, nous avons attribué des zones très grandes, de quoi, pour les salarié·es accéder à la franchise dans leur zone géographique. De nouveaux salarié·es sont actuellement désireux·ses de devenir franchisé. Nous nous fixons un objectif de 15 à 18 ouvertures par an. Cette année, nous devrions arriver à 15. En termes de chiffre d’affaires, notre but premier consiste à reconquérir notre CA annuel de 350 millions d’euros de CA.

Propos recueillis par Marie Bernard

* Sondage BVA 2017.

LAISSER UN COMMENTAIRE

S'il vous plaît entrez votre commentaire!
S'il vous plaît entrez votre nom ici

J’accepte les conditions et la politique de confidentialité