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Remonter des informations à sa tête de réseau reste, pour bon nombre de franchisé·es, une question délicate. Franchisé est maître chez lui ! Pourtant, ces échanges sont essentiels pour connaître la santé du réseau et le faire grandir au mieux, tant globalement que pour chaque emplacement. La bonne nouvelle, c’est que la structure pour ce faire existe déjà : l’animation.

 

Le partage d’information entre la tête de réseau et ses franchisé·es reste un sujet de friction. Il n’est pas rare d’avoir affaire à des membres qui refusent presque toute remontée d’information, y compris sur leur activité. Après tout, ils sont des entrepreneur·ses indépendant·es et mènent leur société comme ils l’entendent. Aujourd’hui pourtant, la tendance semble s’orienter vers le partage. À tel point que le choix d’une franchise tient de plus en plus à cette mise en commun d’informations. Auparavant, la motivation principale semblait être de se « raccrocher » à une marque et de faciliter son projet entrepreneurial. Désormais, la notion d’accompagnement est beaucoup citée.

 

La remontée d’information est essentielle pour un réseau

Une des raisons qui rend cette question d’échange d’informations capitale est que le statut d’un·e franchisé·e est celui d’un·e entrepreneur·se indépendant·e. C’est l’un des aspects essentiels de la franchise. Une bonne partie de la législation et de la jurisprudence tourne autour de cette notion. En clair, un·e franchisé·e n’est pas subordonné·e à la tête de réseau. « Ce qui rend la question du reporting délicate, c’est que les relations entre le franchiseur et ses franchisé·es est transversale, et non hiérarchique, souligne Jean-Luc Cohen, cofondateur du cabinet Framboise. Il ne s’agit pas que le franchiseur soit le “chef” et s’immisce dans la gestion de ses franchisé·es. » Le terme même de reporting implique une relation hiérarchique, et est du coup, en soi-même, problématique…

Mais il faut bien comprendre qu’une tête de réseau ne demande pas des données à des fins de contrôle (sinon pour ce qui touche au respect du concept, mais c’est une autre question). « Il est essentiel, pour la tête de réseau, de faire passer le message que les données qui sont transmises ne servent pas à mener des contrôles, mais à comprendre l’état du réseau et acquérir une idée juste de sa santé », explique Jean-Luc Cohen. Sans donnée en provenance des franchisé·es, comment savoir quelle est la performance moyenne, par exemple le panier moyen ? Et sans ces références, comment un·e franchisé·e peut-il·elle savoir si ses performances sont bonnes ou non ? « L’enjeu, en fait, c’est la data, souligne Sylvain Bartolomeu, associé chez Franchise Management. Si on n’agrège pas de données, on ne peut pas analyser, on ne peut pas comparer, on ne peut pas améliorer… » Or, les données financières ne donnent pas une image complète de la société et, partant, de la santé du concept. « Il faut comprendre que c’est dans l’intérêt de la marque », souligne Jean-Luc Cohen. De sa marque, même, puisqu’un·e franchisé·e est souvent venu·e dans un réseau parce que la marque et le concept le séduisaient. C’est un paradoxe qu’il n’est pas rare de rencontrer : on vient dans un réseau pour être avec le réseau, profiter de son aide, de sa puissance de frappe, etc., mais dans le même temps, on rechigne à partager des informations essentielles pour son bon développement.

 

L’animateur, roue de transmission des informations

Pour autant, pas question de sombrer dans l’excès inverse, remonter trop d’informations. Idéalement, la tête de réseau aura précisé, soit dans le contrat, soit lors de discussions avec le·la candidat·e/nouveau·lle franchisé·e, de quelles données il a besoin, pourquoi et comment il les utilise. « Des types de réseaux manifesteront des besoins variés : outre les classiques analyses d’activité, par exemple les retours clients sur des nouvelles gammes ou nouveaux services, des éléments tels que l’analyse du chiffre par vendeur aident à optimiser le concept. Ou encore, une veille concurrentielle locale, concrète, complète la vision globale du marché qu’acquiert une tête de réseau », explique Alain Lagodié, spécialiste en animation de réseau et formation chez Progressium. De fait, il n’existe pas vraiment de limites à l’information à partager avec la tête de réseau, tant que la franchise veut bien s’y astreindre. L’important est que les données soient pertinentes au regard de l’activité du réseau.

En pratique, plutôt que des échanges de tableaux de données, chiffres, statistiques et autres data envoyés au « siège », c’est toute la structure d’animation du réseau qui va servir à ces échanges. « Il existe rarement une procédure formalisée, carrée, avec laquelle la franchise remonte des informations au franchiseur », estime Alain Lagodié. Mais la technologie est là pour, comme souvent, faciliter les choses. Certains échanges s’automatisent, et de plus en plus (toujours, et c’est important de le préciser, avec l’accord du·de la franchisé·e) : par exemple, l’utilisation d’un logiciel de caisse identique dans le réseau va fluidifier la remontée de l’activité commerciale du point de vente. Il en va de même avec des logiciels de gestion. Mais dans l’énorme majorité des cas, la remontée d’information passe par l’animateur, quand il va rendre visite au·à la franchisé·e. « L’animateur est la roue de transmission des informations dans le réseau, descendantes certes, mais aussi montantes : comment va l’activité, le retour sur des lancements produit… », insiste Alain Lagodié. L’avantage est qu’un échange avec l’animateur sera toujours plus vivant et complet qu’un tableau de statistiques.

De plus, les nouvelles habitudes prises lors des confinements passés facilitent encore ces échanges. Si tout ne peut pas – et ne doit pas – s’accomplir par visioconférence, l’arrivée de cette technologie d’échange a considérablement changé les habitudes, permis plus de réactivité et changer la fréquence des échanges. Et c’est une bonne chose. Par exemple, en matière de bilan : l’habitude est de communiquer ponctuellement, à intervalles réguliers. Mais en cas de difficulté, il ne faut pas hésiter à en parler à son animateur, sans nécessairement attendre le prochain point à ce sujet. Quelques semaines sont susceptibles de créer la différence entre avoir besoin d’un simple réajustement dans sa gestion ou avoir besoin de repenser son organisation en profondeur. Après tout, c’est à ça que sert la franchise : être indépendant·e, certes, mais bénéficier de l’accompagnement et de l’expertise d’un réseau. jean-marie benoist

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